通勤時間帯の駅のホーム。管理職を対象とした二つの調査では、部下へのフィードバックに対するためらいや、実務に充てる時間の多さが明らかになった（写真はイメージ）
今回のニュースのポイント
管理職を対象とした二つの調査から、部下へのフィードバックに対する心理的なためらいと、実務に多くの時間を充てる働き方が浮かび上がりました。ALL DIFFERENTが11月6日に発表した調査では、管理職614人の48.8％が部下へのフィードバックをためらった経験があり、その経験者の47.2％が「部下の反応への不安」を理由に挙げました。一方、ヌーラボが11月5日に発表した別調査では、役職者・管理職1,100人の72.5％が業務時間の半分以上を実務に充てていました。異なる調査結果を通じ、企業の人材育成と管理職の役割分担を考えます。
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組織運営において部下の育成を担う管理職の役割が注目されるなか、管理職が直面する心理的なためらいと日々の業務実態に関する調査結果が相次いで公表されました。人材育成を手がけるALL DIFFERENTが2026年11月6日に公表した調査では、課長クラス以上の管理職614人のうち48.8％が、部下へのフィードバックをためらった経験があると回答しました。ためらった経験のある人に理由を尋ねたところ、最も多かったのは「部下の反応に対して不安があるから」の47.2％でした。プロジェクト管理ツールなどを提供するヌーラボが11月5日に公表した別調査では、役職者・管理職1,100人の72.5％が業務時間の半分以上を実務に充てている状況が明らかになりました。二つの調査は対象者や設問が異なりますが、部下への伝え方と実務・組織運営の時間配分という、管理職が直面する異なる課題を示しています。
ALL DIFFERENT傘下のラーニングイノベーション総合研究所が2026年8月19日から9月2日にかけて実施した「管理職意識調査2026（部下へのフィードバック編）」は、全国の課長クラス以上の管理職614人を対象としました。同調査において、部下へのフィードバックをためらった経験が「ある」と回答した人は48.8％、「ない」と回答した人は51.2％でした。ためらった経験があると答えた299人にその理由（複数回答）を尋ねたところ、最多となったのは「部下の反応に対して不安があるから」で47.2％に達しました。次いで「自分が本当に正しいか自信がなかったから」が30.8％、「適切な伝え方に自信がなかったから」が29.4％、「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」が29.1％と、それぞれ約3割を占めました。「フィードバックする時間がないから」を理由に挙げた人は8.9％にとどまります。時間的な制約よりも、相手の反応や自身の判断、伝え方に対する迷いが、ためらいの要因として挙げられています。ただし、本調査は回答者の主観的な意識を尋ねたものであり、心理的負担の強度そのものを客観的に測定したものではない点には留意が必要です。
フィードバックをためらった経験がある割合は、30代以下で64.4％、40代で54.6％、50代で48.0％、60代で38.8％となり、若い年代ほど高い傾向がみられました。管理職としての経験段階別では、新任管理職で52.2％、ベテラン管理職で51.0％、幹部候補で42.6％でした。ためらった理由の内訳を年代別に比較すると、30代以下では「自分が本当に正しいか自信がなかったから」が44.8％で最多となったのに対し、60代では「もう少し様子を見てからでも良いかと思ったから」が45.0％で最多となりました。同じためらいという行動であっても、若手管理職では自らの判断への迷いが、経験を重ねた管理職では状況を見守る姿勢がそれぞれ目立ちます。ただし、年代差が生じた背景は調査結果からは特定できず、個人の資質や能力不足と短絡的に結びつけることは適切ではありません。
日常業務における時間配分の実態は、ヌーラボの調査結果に表れています。同社が2026年9月11日から16日にかけて実施した「マネジメント業務に関する調査」は、従業員30人以上の企業に勤務する役職者・管理職1,100人を対象としました。日々の業務時間における「実務」と「マネジメント業務」の比率を尋ねたところ、業務時間の半分以上（5割以上）を実務に充てていると回答した人の割合は72.5％に上りました。詳細をみると、実務が業務全体の「9割以上」を占めると回答した人も24.3％に達しています。マネジメント業務が半分以上（5割以上）を占めると回答した人は24.6％にとどまりました。役職者・管理職の多くが、組織の管理や部下の指導・育成だけでなく、自ら担当案件を抱えて業務を進めていることが分かります。なお、この72.5％という数値は実務に多くの時間を配分している回答者の割合を示すものであり、部下の育成時間が全く確保できていないことや、過重労働に直結している状態を直ちに証明するものではありません。
管理職が自ら担うべき業務と、他者に委ねられると考える業務の仕分けについての認識も示されました。現在行っている業務のうち「自分以外のメンバーでも担える」と考える業務では、「会議の議事録作成・共有」が55.1％で最多となり、「期日を過ぎたタスクのリマインド（催促）」が54.5％、「複数のメンバー・部門からの情報のとりまとめ」が53.8％と、それぞれ半数を超えました。「自分が担うべき」と考える業務としては、「自分が担当者として抱えている案件そのものの遂行」が40.4％で最も多く、「メンバーへの進捗の確認」が38.2％で続きました。進捗確認のための定期的な会議があると答えた回答者のうち、会議時間の半分以上を担当者からの報告を聞くことに費やしている人は74.5％に達しています。定例の報告聴取や情報集約、各種のリマインドといった付随的業務が、管理職の稼働時間を一定程度占めている実態があります。ただし、これらの業務が組織運営上すべて不要であると判断できるわけではなく、実際に削減できる時間は本調査からは分かりません。
二つの調査結果を横断すると、現代の管理職が置かれている複合的な状況がみえてきます。ALL DIFFERENTの調査からは部下へのフィードバックに慎重になる心理的なハードルが確認され、ヌーラボの調査からは、多くの役職者・管理職が業務時間の相当部分を実務に充てていることが分かりました。しかし、これら二つの事象を単純な因果関係として結びつけることは慎重であるべきです。ALL DIFFERENTの調査において、フィードバックをためらった理由として「時間がないから」を挙げた人は8.9％にとどまります。実務時間の多さが、部下へのフィードバックをためらう直接の原因になっているとは、この二つの調査からは判断できません。企業における管理職の役割は、個人の実務遂行、日々の業務進捗の管理、組織間の調整、部下との対話を通じた育成という複数の要素から成り立ちます。伝える内容や方法に迷いが生じる心理的課題と、日常的な業務配分の偏りという組織的課題は、それぞれ別個のアプローチで解決を図る必要があります。
調査結果を踏まえ、企業側には管理職を個人の裁量だけに委ねない組織的な支援策が求められます。ALL DIFFERENTは調査結果の考察において、フィードバックを一方的な評価や指摘ではなく部下の成長を支える対話として位置づけることや、研修と実践を通じた具体的な対話スキルの習得、管理職自身が上席者から適切にフィードバックを受ける機会の重要性を指摘しています。ヌーラボの調査において議事録作成や催促、情報集約といった業務が他者でも担えると認識されている事実は、業務プロセスの可視化やツールの活用を通じて業務分担を見直す際の検討材料になります。管理職が部下と向き合うための教育や相談の場を整えることと、組織運営において管理職が果たすべき中核業務を整理して必要な時間を確保することの双方が、企業が検討すべき論点となります。
部下を指導・育成する役割を、管理職個人の経験や判断だけに委ねてよいのか。ALL DIFFERENTの調査では48.8％が部下へのフィードバックをためらった経験があり、ヌーラボの別調査では72.5％が業務時間の半分以上を実務に充てていました。二つの数字に直接の因果関係は確認されていませんが、企業には、管理職が部下に適切なフィードバックを行うための支援と、実務・組織運営の役割分担をそれぞれ検討することが求められます。（編集担当：エコノミックニュース編集部／Editorial Desk: Economic News Japan）
